Budżet firmy pomaga podejmować decyzje, kiedy potrafisz wyjaśnić różnicę między pieniędzmi na koncie a kwotą, której oczekiwałeś. W nowej firmie usługowej jedna spóźniona płatność klienta i jeden droższy rachunek od dostawcy mogą zmienić decyzję o wydatkach w kolejnym miesiącu. Ten przykład pokazuje taką zmianę w pierwszych trzech miesiącach działalności.
Wszystkie kwoty są wymyślone, podane w USD i służą wyłącznie objaśnieniu obliczeń. Nie są cenami rynkowymi ani zalecanymi limitami wydatków. Przykład obejmuje gotówkę firmy przed podatkami, finansowaniem i wypłatami właściciela. Zanim zastosujesz go do własnej sytuacji, uwzględnij te pozycje, korzystając w razie potrzeby z porady odpowiedniej dla Twojego kraju.
Wszystkie kwoty pomijają podatki od sprzedaży, w tym VAT, oraz podatek dochodowy.
- Ustal zakres przed wpisaniem kwot
- Zapisz zobowiązania na początek
- Zbuduj pierwotny budżet gotówkowy na trzy miesiące
- Porównaj pierwszy miesiąc z rzeczywistym wykonaniem
- Zachowaj budżet i zaktualizuj prognozę
- Sprawdź założenie o płatności przed zobowiązaniem się do wydatku
- Podejmij jedną decyzję o wydatkach
- Powtarzaj tę kontrolę co miesiąc
- Powiązane pojęcia ze słownika
- Zobacz też
Ustal zakres przed wpisaniem kwot
Fikcyjna firma wykonuje drobne zlecenia związane z utrzymaniem stron internetowych. Właściciel ma odpowiedni komputer, pracuje z domu i zaczyna z 4 000 gotówki przeznaczonej na firmę. Oszczędności gospodarstwa domowego pozostają poza tą kwotą. Każde zakończone zlecenie ma przynieść płatność 500 i wymaga wsparcia zewnętrznego za 100, opłacanego w tym samym miesiącu.
Właściciel planuje cztery zlecenia w pierwszym miesiącu, sześć w drugim i osiem w trzecim. To założenia, a nie potwierdzona sprzedaż. Jedno zlecenie zajmuje mu pięć godzin, więc realizacja wymaga odpowiednio 20, 30 i 40 godzin. Sprzedaż, administracja i poprawki potrzebują dodatkowego czasu. Przed przyjęciem celu sprzedażowego sprawdź, czy Twój kalendarz pomieści obie grupy zajęć.
To budżet gotówkowy na okres startu. Osobno prowadź rejestr faktur i wyniku księgowego. Zakup sprzętu, opóźnienia płatności i wypłaty właściciela mogą wpływać na gotówkę inaczej niż na zysk wykazany w księgach.
Zapisz zobowiązania na początek
Zakupy na start wynoszą łącznie 1 000: 700 za prostą stronę i 300 za konfigurację oprogramowania. Miesięczne zobowiązania to 250 za oprogramowanie, 150 za ubezpieczenie i administrację oraz 200 na test marketingowy. Razem dają 600 miesięcznie. Kategorie mają charakter przykładowy i zostały celowo uproszczone.
Obok każdej kwoty zapisz dostawcę, termin płatności i warunki rezygnacji. Roczny abonament płatny z góry trafia w tym rachunku do miesiąca zapłaty. Podział na dwanaście równych wypływów zawyżyłby gotówkę dostępną na początku.
Oddziel koszty jednorazowe od kosztów cyklicznych. Wsparcie za 100 na zlecenie wpisz w osobnym wierszu, ponieważ ta płatność zmienia się wraz z ilością pracy. Ułatwi to wyjaśnienie późniejszych różnic.
Zbuduj pierwotny budżet gotówkowy na trzy miesiące
Plan początkowy zakłada, że klienci płacą w miesiącu zakończenia zlecenia. Zakupy na start przypadają na pierwszy miesiąc. Tabela nie obejmuje kolejnych wpłat kapitału, kredytów ani wypłat właściciela.
| Budżet gotówkowy w USD | Miesiąc 1 | Miesiąc 2 | Miesiąc 3 |
|---|---|---|---|
| Saldo początkowe | 4 000 | 4 000 | 5 800 |
| Zakończone zlecenia | 4 | 6 | 8 |
| Otrzymane płatności klientów | 2 000 | 3 000 | 4 000 |
| Płatności za wsparcie zewnętrzne | 400 | 600 | 800 |
| Zobowiązania miesięczne | 600 | 600 | 600 |
| Zakupy na start | 1 000 | 0 | 0 |
| Łączne wypływy | 2 000 | 1 200 | 1 400 |
| Saldo końcowe | 4 000 | 5 800 | 8 400 |
Każde saldo początkowe jest saldem końcowym poprzedniego miesiąca. Sprawdzaj to połączenie zawsze, gdy przesuwasz termin wpływu albo zapłaty.
Saldo końcowe = saldo początkowe + otrzymane płatności klientów - wypływy gotówki.
Pierwszy miesiąc kończy się kwotą 4 000 + 2 000 - 2 000 = 4 000. Drugi daje 4 000 + 3 000 - 1 200 = 5 800. Trzeci daje 5 800 + 4 000 - 1 400 = 8 400. Zgadza się również rachunek całego kwartału: 4 000 + 9 000 - 4 600 = 8 400.
Porównaj pierwszy miesiąc z rzeczywistym wykonaniem
Załóżmy, że firma realizuje wszystkie cztery zaplanowane zlecenia. Trzech klientów płaci po 500, a czwarty zapłaci w drugim miesiącu. Wsparcie kosztuje 120 za zlecenie zamiast zakładanych 100. Wszystkie pozostałe wydatki zgadzają się z planem.
| Miesiąc 1 (USD) | Plan | Wykonanie | Wykonanie minus plan |
|---|---|---|---|
| Otrzymane płatności klientów | 2 000 | 1 500 | -500 |
| Płatności za wsparcie zewnętrzne | 400 | 480 | +80 |
| Zobowiązania miesięczne | 600 | 600 | 0 |
| Zakupy na start | 1 000 | 1 000 | 0 |
| Łączne wypływy | 2 000 | 2 080 | +80 |
| Saldo końcowe | 4 000 | 3 420 | -580 |
Rzeczywiste saldo końcowe wynosi 4 000 + 1 500 - 2 080 = 3 420. Niedobór wobec planu, czyli 580, ma dwie przyczyny: 500 jeszcze nie wpłynęło, a wydatki przekroczyły plan o 80. Różnica +80 w wydatkach jest tutaj niekorzystna. Sam znak dodatni nie oznacza dobrego wyniku.
Niezapłacone 500 zachowaj na liście faktur wraz z terminem płatności. Wpływ zapisz dopiero po zapłacie klienta. Wpisanie jako wpływu zarówno wystawionej faktury, jak i późniejszej płatności policzyłoby tę samą sprzedaż dwa razy.
Zachowaj budżet i zaktualizuj prognozę
Pozostaw pierwotny budżet widoczny. Dodaj osobną kolumnę prognozy opartą na najnowszych danych. Business.gov.au rozróżnia budżet i prognozę: prognoza uwzględnia bieżące informacje.
W naszym przykładzie sześć i osiem zleceń w kolejnych miesiącach nadal wydaje się wykonalne. Spóźnione 500 ma wpłynąć w drugim miesiącu, a wsparcie kosztuje teraz 120 za zlecenie. Właściciel zmniejsza też test marketingowy z 200 do 100 miesięcznie, obniżając zobowiązania z 600 do 500. Oszczędność zakłada, że cięcie nie zmieni liczby zleceń. Sprawdź tę zależność we własnym planie.
| Zaktualizowana prognoza w USD | Miesiąc 2 | Miesiąc 3 |
|---|---|---|
| Saldo początkowe | 3 420 | 5 700 |
| Płatności za bieżące zlecenia | 3 000 | 4 000 |
| Wpływ za fakturę z miesiąca 1 | 500 | 0 |
| Płatności za wsparcie zewnętrzne | 720 | 960 |
| Zobowiązania miesięczne | 500 | 500 |
| Saldo końcowe | 5 700 | 8 240 |
Drugi miesiąc kończy się kwotą 3 420 + 3 000 + 500 - 720 - 500 = 5 700. Trzeci kończy się kwotą 5 700 + 4 000 - 960 - 500 = 8 240.
W kwartale wsparcie kosztuje o 360 więcej niż pierwotnie zakładano: 18 zleceń × 20. Ograniczenie marketingu oszczędza 200. Nowe saldo końcowe to zatem 8 400 - 360 + 200 = 8 240. Spóźniona faktura zmienia rozkład wpływów w czasie, lecz nie sumę wpływów kwartału, jeśli zostanie zapłacona zgodnie z założeniem.
Sprawdź założenie o płatności przed zobowiązaniem się do wydatku
Przesuń tę spóźnioną płatność poza drugi miesiąc, pozostawiając resztę założeń bez zmian. Saldo na koniec drugiego miesiąca spada do 5 200. Jeśli faktura pozostaje nieopłacona również do końca trzeciego miesiąca, saldo wynosi wtedy 7 740. Nie finansuj nieodwracalnego zakupu pieniędzmi o niepewnym terminie wpływu.
Sumy miesięczne mogą też ukryć przejściowy niedobór. Dodaj tygodniowe terminy płatności, kiedy większe rachunki przypadają przed wpływami od klientów. Dodatnie saldo na koniec miesiąca nie gwarantuje dodatniego salda każdego wcześniejszego dnia. Rządowy poradnik przepływów gotówki wyjaśnia salda początkowe i końcowe.
Podejmij jedną decyzję o wydatkach
Fikcyjny właściciel ogranicza teraz test marketingowy i odkłada opcjonalne zakupy do czasu zapłaty zaległej faktury. Zabezpiecza wydatki na realizację zleceń i sprawdza, czy mniejszy test wpływa na liczbę nowych zapytań. Jeżeli prawdopodobna liczba zleceń spadnie, kolejna prognoza musi uwzględnić tę mniejszą liczbę.
Twoja poduszka gotówkowa i budżet ryzyka zależą od Twojej sytuacji. Saldo 3 420 z przykładu nie jest uniwersalnym bezpiecznym poziomem. Koszty życia właściciela i podatki pozostają poza wyliczeniem, dlatego nie pokazuje ono, jak długo ta osoba może utrzymywać się z firmy.
Powtarzaj tę kontrolę co miesiąc
Zachowaj pierwotny plan, uzgodnij rzeczywiste wpływy i wypływy z historią rachunku, wyjaśnij każdą istotną różnicę i zaktualizuj przyszłe miesiące. Każdemu zmienionemu założeniu przypisz osobę odpowiedzialną i datę kolejnej kontroli. Trzymaj miesięczne wydatki firmy obok nadchodzących zobowiązań.
W następnym kroku zastąp przykładowe liczby zleceń, terminy płatności i kwoty dostawców własnymi danymi. Przelicz salda końcowe i sprawdź, czy każde przechodzi do następnego salda początkowego. Budżet, którego liczby potrafisz uzgodnić, daje konkretną podstawę do kolejnej decyzji o wydatkach.