Un budget d’entreprise devient utile quand vous pouvez expliquer pourquoi le montant en banque diffère de celui que vous attendiez. Dans une nouvelle entreprise de services, un paiement client en retard et une facture fournisseur plus élevée peuvent modifier la décision de dépense du mois suivant. Cet exemple suit cette évolution pendant les trois premiers mois.
Tous les montants sont fictifs, exprimés en USD et servent uniquement à expliquer le calcul. Ce ne sont ni des prix de marché ni des plafonds de dépenses recommandés. L’exemple porte sur la trésorerie de l’entreprise avant impôts, financement et prélèvements du dirigeant. Ajoutez ces postes avant de l’appliquer à votre situation, avec un conseil adapté à votre pays si nécessaire.
Tous les montants excluent les taxes sur les ventes, dont la TVA, et l’impôt sur le revenu ou les bénéfices.
- Définissez le périmètre avant de saisir les chiffres
- Notez les engagements de départ
- Construisez le budget de trésorerie initial sur trois mois
- Comparez le premier mois au réalisé
- Conservez le budget et actualisez la prévision
- Testez l’hypothèse de paiement avant d’engager l’argent
- Utilisez la revue pour une décision de dépense
- Répétez le même contrôle chaque mois
- Notions associées du glossaire
- Voir aussi
Définissez le périmètre avant de saisir les chiffres
L’entreprise fictive réalise de petites missions de maintenance de sites internet. Le dirigeant possède déjà un ordinateur adapté, travaille à domicile et commence avec 4 000 de trésorerie professionnelle. L’épargne du foyer reste en dehors de cette somme. Chaque mission terminée doit générer un paiement de 500 et nécessite un soutien externe de 100, payé le même mois.
Le dirigeant prévoit quatre missions le premier mois, six le deuxième et huit le troisième. Ce sont des hypothèses, pas des ventes confirmées. Une mission nécessite cinq heures de son temps, soit respectivement 20, 30 et 40 heures de réalisation. La vente, l’administration et les corrections demandent du temps supplémentaire. Vérifiez que votre agenda permet les deux avant d’adopter un objectif de ventes.
Il s’agit d’un budget de trésorerie pour la période de lancement. Tenez un suivi distinct des factures et du résultat comptable. Les achats d’équipement, les retards de paiement et les prélèvements du dirigeant peuvent affecter la trésorerie différemment du bénéfice comptable.
Notez les engagements de départ
Les achats de lancement totalisent 1 000: 700 pour un site simple et 300 pour la configuration des logiciels. Les engagements mensuels comprennent 250 de logiciels, 150 d’assurance et d’administration, et 200 pour un test marketing. Ils représentent 600 par mois. Ces catégories sont illustratives et volontairement simples.
Notez le fournisseur, la date de paiement et les conditions de résiliation à côté de chaque montant. Un abonnement annuel payé d’avance relève du mois du paiement dans ce calcul de trésorerie. Le répartir en douze décaissements égaux surestimerait l’argent disponible au début.
Séparez les coûts ponctuels des coûts récurrents. Placez les 100 de soutien par mission sur une ligne distincte, puisque ce paiement varie avec le volume de travail. Les écarts ultérieurs seront ainsi plus faciles à expliquer.
Construisez le budget de trésorerie initial sur trois mois
Le plan de départ suppose que les clients paient le mois où leur mission est terminée. Les achats de lancement ont lieu le premier mois. Le tableau ne comprend aucun apport supplémentaire, prêt ou prélèvement.
| Budget de trésorerie en USD | Mois 1 | Mois 2 | Mois 3 |
|---|---|---|---|
| Solde initial | 4 000 | 4 000 | 5 800 |
| Missions terminées | 4 | 6 | 8 |
| Paiements clients reçus | 2 000 | 3 000 | 4 000 |
| Paiements du soutien externe | 400 | 600 | 800 |
| Engagements mensuels | 600 | 600 | 600 |
| Achats de lancement | 1 000 | 0 | 0 |
| Total des décaissements | 2 000 | 1 200 | 1 400 |
| Solde final | 4 000 | 5 800 | 8 400 |
Chaque solde initial reprend le solde final du mois précédent. Vérifiez ce lien dès que vous modifiez une date d’encaissement ou de paiement.
Solde final = solde initial + paiements clients reçus - décaissements.
Le premier mois se termine à 4 000 + 2 000 - 2 000 = 4 000. Le deuxième se termine à 4 000 + 3 000 - 1 200 = 5 800. Le troisième se termine à 5 800 + 4 000 - 1 400 = 8 400. Le trimestre se réconcilie également: 4 000 + 9 000 - 4 600 = 8 400.
Comparez le premier mois au réalisé
Supposons que l’entreprise termine les quatre missions prévues. Trois clients paient chacun 500, tandis que le quatrième paie au deuxième mois. Le soutien externe coûte 120 par mission au lieu des 100 prévus. Toutes les autres dépenses correspondent au plan initial.
| Mois 1 (USD) | Budget | Réalisé | Réalisé moins budget |
|---|---|---|---|
| Paiements clients reçus | 2 000 | 1 500 | -500 |
| Paiements du soutien externe | 400 | 480 | +80 |
| Engagements mensuels | 600 | 600 | 0 |
| Achats de lancement | 1 000 | 1 000 | 0 |
| Total des décaissements | 2 000 | 2 080 | +80 |
| Solde final | 4 000 | 3 420 | -580 |
Le solde final réel est 4 000 + 1 500 - 2 080 = 3 420. L’écart de 580 a deux causes: 500 n’ont pas encore été encaissés et les dépenses dépassent le budget de 80. Un écart de dépenses de +80 est défavorable ici. Un signe positif ne signifie pas automatiquement un bon résultat.
Conservez les 500 impayés dans la liste des factures avec leur échéance. Enregistrez l’encaissement seulement lorsque le client règle. Compter la facture émise et son règlement ultérieur comme deux entrées d’argent reviendrait à compter deux fois la même vente.
Conservez le budget et actualisez la prévision
Gardez le budget initial visible. Ajoutez une colonne de prévision distincte, fondée sur les données les plus récentes. Business.gov.au distingue budget et prévision: la prévision utilise les informations actuelles.
Dans l’exemple, six et huit missions restent réalisables aux deuxième et troisième mois. Les 500 en retard sont attendus au deuxième mois et le soutien coûte désormais 120 par mission. Le dirigeant réduit aussi le test marketing de 200 à 100 par mois, abaissant les engagements de 600 à 500. Cette économie suppose que la réduction ne modifie pas le nombre de missions. Vérifiez cette dépendance dans votre propre plan.
| Prévision actualisée en USD | Mois 2 | Mois 3 |
|---|---|---|
| Solde initial | 3 420 | 5 700 |
| Paiements des missions du mois | 3 000 | 4 000 |
| Règlement de la facture du mois 1 | 500 | 0 |
| Paiements du soutien externe | 720 | 960 |
| Engagements mensuels | 500 | 500 |
| Solde final | 5 700 | 8 240 |
Le deuxième mois se termine à 3 420 + 3 000 + 500 - 720 - 500 = 5 700. Le troisième se termine à 5 700 + 4 000 - 960 - 500 = 8 240.
Sur le trimestre, le soutien externe coûte 360 de plus que prévu: 18 missions × 20. La réduction du marketing économise 200. Le solde final actualisé est donc 8 400 - 360 + 200 = 8 240. La facture en retard modifie le calendrier, mais pas le total des encaissements du trimestre si elle est réglée comme prévu.
Testez l’hypothèse de paiement avant d’engager l’argent
Déplacez ce paiement en retard au-delà du deuxième mois en conservant les autres hypothèses. Le solde final du deuxième mois baisse à 5 200. Si la facture reste également impayée à la fin du troisième mois, ce dernier se termine à 7 740. Évitez de financer un achat irréversible avec de l’argent dont la date d’arrivée est incertaine.
Les totaux mensuels peuvent aussi masquer un manque temporaire. Ajoutez des échéances hebdomadaires lorsque de grosses factures précèdent les règlements clients. Un solde positif en fin de mois ne garantit pas un compte positif chaque jour précédent. Le guide public des flux de trésorerie explique les soldes initiaux et finaux.
Utilisez la revue pour une décision de dépense
Pour ce dirigeant fictif, la décision immédiate est de réduire le test marketing et de reporter les achats facultatifs jusqu’au règlement de la facture en retard. Il préserve le financement des missions et vérifie si le test réduit affecte les nouvelles demandes. Si le nombre probable de missions diminue, la prochaine prévision doit retenir ce volume inférieur.
Votre réserve de trésorerie et votre budget de risque dépendent de votre situation. Le solde de 3 420 dans l’exemple n’est pas un seuil de sécurité universel. Les dépenses personnelles du dirigeant et les impôts restent exclus: le calcul ne permet donc pas de déterminer combien de temps il peut vivre de l’entreprise.
Répétez le même contrôle chaque mois
Sauvegardez le plan initial, rapprochez les encaissements et paiements réels des relevés bancaires, expliquez chaque écart significatif puis actualisez les mois suivants. Attribuez à chaque hypothèse modifiée un responsable et une prochaine date de contrôle. Gardez les décaissements mensuels visibles à côté des prochaines échéances.
L’étape suivante consiste à remplacer le nombre de missions, les dates de paiement et les montants fournisseurs de l’exemple par vos propres données. Recalculez les soldes finaux et vérifiez que chacun devient le solde initial suivant. Un budget que vous pouvez rapprocher des mouvements réels fournit une base concrète à votre prochaine décision de dépense.